明日から箱根で行われるあした会議では

ほぼ間違いなく幾つかの新規事業実施の決定と

抜擢人事が決まることが予想されます。


２００６年からスタートした あした会議は、
これまで

株式会社サイバー・バズ（バズマーケティング）

株式会社ＣＡテクノロジー（ＳＥＯコンサル）
株式会社サイバーＸ（モバイル関連事業）

株式会社ＴＭＮ（タレントメディア事業）
株式会社サムザップ（アプリ開発）

ほか社内事業も合わせて数々の優良事業を

産み出してきました。

若い人材から新規事業を期待する事業プラン
コンテストに頼るのではなく、ベテランこそ案を
出すべき。それもほかの仕事の邪魔がなく
締め切りのある場でと、１泊２日で私を含めた
役員のアイデアの対戦方式で 行ってきた合宿です。

しかし、結果的にみれば過去の実施に至った
事業はほぼ全て（サイバーバズを除く）が
私のチームのアイデアです。

会社のあしたをつくり、人事含め社員の運命を
左右するのに、他の役員と審査するメンバーの
真剣味の足りなさを、

前回開催では厳しく叱ったら、会場がシーンと

なってしまったという寒い経験もしました。

それ以来、開催方法を迷っていたのですが、

今回私は審査員側にまわり、役員７名での競争形式
にて開催することに決めました。

ただし今回、ビジネスプランコンテストや研修とは全く違い、
リアルな役員会の最終決議に近い形で行うつもりです。

審査ではなく決議のつもりで臨みます。


ちなみに過去に役員が出した良いアイデアにも関わらず
実施に至らない、よくあるパターンを明記しておくと、

----------------

情熱を持ってやりたい人材がいれば、やるべきアイデア
だがその人が見つからない。

※それが見つかればＧＯということもある。サムザップは

日高が覚悟を決めてやると言ったことが決定要因だった

情熱を持ちやりたい人材はいるが、今のポジションが

重要過ぎて異動できない。
※その人の後釜プランも用意して、既存事業も成長角度が

変わらないのであるなら可能性があります

やりたいという人材がいて異動も可能だけど、
とても任せられるレベルでない。

技術者など、その時点で社内で余裕が少ない
人的経営資源を多く必要とする事業である。
※過去の実施に至った新規事業に代理店サイドが多いのは
エンジニア人材の不足からです。

技術者の体制強化など当社の全体として強化したい

面にも繋がるが、体制から作っていては間に合わない。
※それでも間に合うなら体制強化から始めてもＯＫです。

何人か人材を異動させれば実現可能だが、今その人材
たちが挙げている業績よりも小規模な事業である。
※既存事業で挙げている成果を上回る規模に成長する

可能性が高いなら決断することもある

その事業をはじめることで顧客企業や主要取引先を

敵にまわすことになる。

敵に回してまでやるほどの事業ではない。

※それでもやるべきほどの事業なら決断することもある

-------------

こうして並べてもわかるとおり、結局、組織と人材の
問題解決なしには最終的に実施に至りません。
いくらアイデアがよくても、それが現実です。

明日は箱根で、往路と復路の合計得点で役員の

優勝から７位（最下位）までが決まります。

採点は私がやりますが、役員会の最終決議のつもりで

行います。


１０点　絶対やるべきよく気がついた！文句なく素晴らしい！
９点　　絶対やるべきで、規模感もあり、成功する確率高い。
８点　　絶対やるべき素晴らしいアイデアで、規模感もある。
７点　　実施すべきで、かなり良いアイデア

６点　　実施すべき、なかなか良いアイデア

５点　　実施するが、そんなに大きな話ではない
～～～～～～

４点　　実施には至らないが惜しいアイデア

３点　　このままでは実施できないが良いアイデア
２点　　やれたら良いけど現実味薄い
１点　　参考にはなりました。
０点　　お話にならない！


５点以上は事実上、ほぼ決定させるつもりです。
スケジュールと運営方法は以下のとおり。


１日目（往路）
開始直後に用意した各チームアイデア２案（４案中）を
プレゼンし、仮得点をつけます。
↓
その後各チームの案をブラッシュアップさせる際に

私は各テーブルを廻り、実施に至るためのブレストに
参加し一緒に智恵を絞ります。

↓

１日目の終わりに再度ブラッシュアップした案を

プレゼンし、本得点がつき往路の順位が決まります。

２日目（復路）

１日目と同様、残り２案を

仮得点→ブラッシュアップ→本得点

と繰り返し、復路の順位が決まります。

そして、総合優勝から順位が決まるという。。


各チームはいつものように役員間でのドラフト会議で

決まりました。

☆西條　晋一
名村　卓
堂前　紀郎
海老原　秀幸

☆日高　祐介

渡辺　健太郎
内藤　貴仁
長瀬　重慶

☆中山　豪

小池　政秀
宮崎　聡
古賀　早希子

☆宇佐美　進典
藤井　琢倫
道村　弥生
大辻　純平

☆高村　彰典

石井　洋之
木下　慎也
高橋　佑介

☆岡本　保朗

田島　聡一
山本　太郎
小柳津　林太郎

☆曽山　哲人

武石　幸之助
二宮　功太
山崎　ひとみ

各役員が自分のチームに足りないところを補う人選を
したので優秀なひとから順に選ばれた訳ではない
ですが、役員会の決議に等しい真剣な場に立ち会う
ことは良い経験になると思います。

私も新規事業漬けだったこの夏 の総仕上げの
つもりで臨みます。


明日はtwitterで一部、実況中継をしていく予定です↓

http://twitter.com/susumu_fujita

良い本に出会って、感銘を受けたり気付きが
あったりすると、折り目をつけておくのですが、

読み返したときに、どこに気付きがあったのかさえ
思い出せない時もあります。

先日、ビジョナリーカンパニー３を読み終えた後、
折り目を振り返りながら自分なりに１４０文字以内に

短くまとめてフォローしている人が解るように
編集してtwitterに書いてみました。

それが、編集作業を通じて頭が整理されるという

意味で、自分の中で大変好評でした。


以下、その時のtwitterです。まさに箇条書きですが↓


-------------

ビジョナリー・カンパニー3 衰退の五段階/ジェームズ・Ｃ・コリンズ(James C. Collins)

￥2,310

Amazon.co.jp

私の大学に入学してからの２～３年は、

本当に堕落した生活を送っていました。

類は友を呼ぶのか当時いつも一緒に居た

友達もみな同様で、
片道１時間以上かけて厚木の山奥の校舎
までわざわざ行っているのに、

学食に集まりぐだぐだと下らない話をして、

授業をぶっちし（当時そう言ってた）、

必修だからと出席しようとする友達を
「えーー、行くのやめようよー」
と足を引っ張り合い、結局何もしないで

山奥の校舎から下校するという不毛な日々を

送っていました。

当時の我々の仲間の口癖は、
「うぜーー」
「なんかおもしれーことない？」
とかばっかりだった気がします。

それで結局どうなったかといえば、

私含め全員留年した訳ですが、

そのうち学校に全く来なくなったりして、

当時はまだ携帯も普及していなくて

（ポケベルだった）連絡がつかなくなって

いきました。


あれから１５年。

あの頃の友達は今こうなった私を見て

どう思っているんだろう？

と時折思い出すことがありましたが、

昨日、うちの社員の知人の、そのお取引先を

通じて会えました。



勇樹ちゃん。

学生時代、彼は日焼けサロンでバイトしてたけど

いまだに黒い。

私が出てたドキュメンタリーをたまたまＴＶで見た

時の驚きなどをリアルに教えてくれました。

彼は卒業できなくて、でも公務員になって、

副都知事を目指しているそうです。

自分の知らない世界の話を「へー」
と感心して聞いていると、都庁に勤めていると

副都知事に上り詰めることが頂点だそうで、

「晋が将来都知事に立候補して、
おれを副都知事に抜擢してくれよ」

と頼まれました。他力本願（笑）

なんだか当時のどうしようも無い悪友たちが、

今思えば、なんだか愛おしく感じました。

中山 は社長をやってますが、ともちゃんや究は

元気にしているかな？

これ見て連絡とれたらよくたむろしてた

下北のバーボンバーで同窓会やりましょう。

ブログに書くのを忘れてました。

少し前に発売された、

当社の人事本部長曽山が書いた新刊

「サイバーエージェント流　自己成長する意思表明の仕方」
面白かったです。

曽山君は１ヶ月に１００人の社員と面談していると

書いていますが、私も負けないくらい相当数の社員と

直接話していると思います。

そのため社内で起きた実例が多いせいか、
クスッと笑ってしまう箇所が多かったのですが、
実際、何年も大勢の若い社員を見ていると、
若手が悩んだり行き詰っている話しには、

（ああ、このパターンか）

と不思議なほど同じところで壁にぶつかる場合が

多く、その解決法や脱出法が具体的に書かれています。

上司になる方にとっても、上手く指南するための

参考になるのではないかと思います。

￥1,500

Amazon.co.jp

とある社員から、海外事業に関する方針の質問
メールをもらいました。

投資家説明会や就職セミナーでもたまに聞かれる

質問なので現時点での考えをブログに書いておきます。


大前提として、

当社の掲げるビジョン「２１世紀を代表する会社を創る」
の達成条件としてグローバル企業としての成功が
含まれています。
また１０周年のブログ にも書きましたが、個人的にも

起業家として世界的な成功を収めることを誓っています。

当社グループの海外での事業は、
過去には、当社は韓国、中国、スペインへ進出しており、
損失を出し撤退しています。

現在は、中国、ベトナムでのベンチャー投資事業、
ＣＡアメリカでAmebaPicoをはじめとしたアプリ事業、

ジークレスト、CAmobile、ECナビ、MicroADといった
子会社を通じても海外で事業展開をしています。

それなりに形になってきたものもありますが、
失敗しても成功しても、未だ当社の事業の主流には
なっていません。

その理由は、現時点での主力事業が国内限に強みを

持つことにあります。

広告代理事業はネットといえど日本語ベースの
コミュニケーションでありクリエイティブも媒体仕入れも
ドメスティックです。
これは韓国にそのまま代理事業を持っていった時に

痛感しました。

もうひとつの主力、メディア事業の中のAmebaも、

残念ながらブログメインのままでは国際的な競争力を
持ちえません。しかしピグやプーペなど、Amebaから
産まれた幾つか事業は世界的にも珍しく、可能性が
出てきました。

いずれにしても、日本語のコミュニケーションを強みに

した事業でグローバル展開するのは非常に難しいです。

ネットビジネスで海を渡って成功する可能性があるのは、
どの言語圏の人でも、人間であれば使ってもらえるような

プロダクト（技術やコンテンツ）です。
それを創り出すことを当社でも狙っています。

今は
「世界に通用する、ナニ人であっても使ってもらえるような

サービスを創り出す」
という意識レベルを持つカルチャー自体を社内で
醸成している段階です。

また、海外に行ってその土地でその国の人に合わせて
ゼロから事業を創ることは考えていません。
その国の人間でも無いのに適切なものを創れるほど

甘くはないからです。

手ごろな海外の会社を買収しようとも考えていません。
日本企業でさえ買収後のマネジメントが難しいのに、

足がかりも無い我々が海外企業をうまく運営できると

思えないからです。

ユニクロのように、日本で産み出したジャパニーズクール

なプロダクトを海外に持っていって展開させることが
一番成功が現実的と考えています。

アメーバピグの海外版であるアメーバピコは

その形に近いです。

国内で技術力、開発力を強化
↓

世界に通用する人材を育成、カルチャーを創る

↓

世界中ナニ人でも使ってもらえるようなプロダクトを産み出す

↓

ジャパニーズクールな事業として、世界中に展開

このロードマップをゼロから粛々と、ベンチャー企業らしく

忍耐強く、執念深くやっている最中です。

もしかしたらアメーバピコがあっという間に成功を収める

かも知れませんし、何年も掛かって他の事業が成功する
かも知れませんが、あきらめずやりきりたいと思います。

上記は、あくまで現時点の考えであって、状況に応じて

ロードマップは変わる可能性が無いとはいえません。
変わらないのは冒頭の大前提としてグローバル企業として

成功を収める目標だけです。

また、現時点の計画に縛られず、小さなトライアンドエラー
であれば、例外でもたくさん繰り返すつもりです。

現在、海外事業担当役員はＣＯＯの西條です。
私と彼の間では時期と規模の話をしていますが、

近いうちに具体的な数字を中長期計画に盛り込みたい
と思います。


最後に、中国などの海外事業を成長戦略に掲げる

会社は多いですが、その中には国内市場が行き詰って

苦し紛れの会社もあります。

そういう意味では、当社は国内でも十分に魅力的な

成長余力が目の前にあり、それに加えて

海外市場においても、焦らずに勝てる方法を選択して

いきたいと思います。